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Que faire face à l’obsolescence accélérée des compétences ?

#1 les défis de l’entreprise apprenante

Portées par l’innovation permanente, l’évolution technologique et la numérisation de l’économie accélèrent l’obsolescence des compétences. Face à ce défi, le modèle de l’entreprise apprenante semble plus que jamais d’actualité. Mais si l’on peut s’entendre facilement sur le modèle, que mettre en œuvre concrètement pour faire face à ce défi ? Voici quelques pistes de réponses, où l’on découvrira que Zeebra entend justement aider les entreprises à répondre à ce challenge.

“85% des métiers de 2030 n’existent pas aujourd’hui !” pouvait-on lire dans un rapport publié en 2017 par Dell et l’Institut du Futur (The next era of human partenrships). Spectaculaire, le chiffre a été abondamment repris depuis, malgré des critiques formulées à l’encontre de l’étude (Lire en particulier cet article).

 

L’obsolescence des compétences ne cesse de s’accroître

Quelle que soit sa crédibilité, ce chiffre alerte sur une tendance à l'œuvre depuis plusieurs années déjà. En effet, selon l’OCDE, la durée de vie moyenne d’une compétence est passée de 30 ans en 1987 à 5 ans en 2019 ! Ainsi, alors qu’une compétence acquise par un salarié en 1987 lui assurait quasiment l’employabilité à vie, son homologue de 2019 devra renouveler 6 fois ses compétences pour une période équivalente, et 8 fois pour une carrière de 40 ans ! Selon l’OCDE, les compétences technologiques sont encore plus touchées que les autres puisqu’elles deviennent obsolètes entre 12 et 18 mois après leur acquisition. Et ce serait même encore pire dans le secteur de l’informatique, où certaines compétences nécessitent une actualisation tous les 6 à 12 mois ! (L'obsolescence des compétences)

Dans une étude parue en 2012, le Centre européen pour le développement de la formation professionnelle (CEDEFOP) soulignait quant à lui que 25% des travailleurs estimaient que le niveau de leurs compétences par rapport au niveau exigé de leur poste avait stagné ou diminué depuis la date de leur embauche. Le chiffre varie selon l’âge : 31% des 50-55 se disent victimes d’obsolescence de leurs compétences, mais le chiffre est encore plus spectaculaire chez les 30-39 ans, dont 21% se disent déjà “hors du coup” ! Et le rapport insiste en parallèle sur le manque de prise en compte du phénomène par les entreprises.

En 2016 enfin, c’est le World Economic Forum qui indiquait dans son rapport The future of jobs que 35% des compétences requises pour exercer un travail changeront fondamentalement dans les 5 ans à venir.

 

La crise de la Covid-19 accentue le phénomène

Plus récemment, la crise sanitaire de la Codiv-19 a sans doute encore accru la tendance. C’est ce que semble montrer l’édition 2020 du baromètre Transformations, Compétences et Learning publié chaque année par Cegos. Selon les DRH interrogés dans cette étude, 47% des emplois de leur organisation présentent un risque d’obsolescence des compétences dans les 3 ans à venir, soit une augmentation de 8% par rapport à l’édition 2019 du baromètre ! Un sentiment encore plus massivement partagé par les salariés, qui sont 81% à penser que “les transformations liées aux évolutions technologiques (intelligence artificielle, robotisation, etc.) pourraient modifier le contenu de leur travail”. Ils sont même 27% à penser que leur métier pourrait disparaître à terme face à l'évolution des technologies !

Pourtant, dès 2019, donc avant même la crise de la Covid-19, certains considéraient déjà que nous faisions face à une évolution de la transformation digitale et qu’il fallait désormais parler d’accélération digitale. La crise a ensuite accentué le phénomène, comme l’ont montré de multiples études comme celle-ci

Avec cette accélération, les entreprises et les individus font donc face à un énorme challenge en termes de mise à jour rapide des compétences. Comme le disent les auteurs du livre Upskilling, paru fin 2020, “le besoin pour les entreprises et leurs collaborateurs d’apprendre vite, à grande échelle, n’a probablement jamais été aussi fort”.

 

Les individus sont-ils prêts à se former en permanence ?

Apparemment oui, si l’on en croit l’étude Digital Skills Survey, publiée par PwC en septembre 2019, dans laquelle 77 % des salariés se déclarent prêts à acquérir de nouvelles compétences ou à se reconvertir. Le Baromètre Cegos déjà cité précise même de son côté que “90% des salariés se disent prêts à se former par eux-mêmes pour s’adapter aux transformations des emplois et des métiers” !

 

Les entreprises sont-elles prêtes ?

Sur ce plan, la situation semble plus mitigée. D’un côté, selon le Baromètre Cegos déjà cité, “75% des DRH/RRH prévoient de mettre en œuvre des programmes d’accompagnement des collaborateurs pour les faire monter en compétences sur leur poste actuel.” Et 93 % d’entre eux indiquent par ailleurs que le développement des compétences est considéré par leur entreprise comme un levier stratégique. 

Mais dans son étude 2019 sur les tendances RH , le cabinet Deloitte souligne que “plus d’une entreprise sur deux ne se considère pas suffisamment efficace pour identifier (64%), développer (58%) et maintenir (52%) les compétences nécessaires à l’organisation.” 

 

Que doivent faire les entreprises ?

Face à cette situation, la solution n’est pas évidente, ni unique. Sans doute le modèle de l’entreprise apprenante est-il plus que jamais justifié face à ce défi. Mais si l’on peut facilement s’accorder sur la vision théorique du modèle, tout l’enjeu réside dans la mise en œuvre concrète de solutions opérationnelles. La question est vaste et ce n’est pas dans un article comme celui-ci que l’on pourra y répondre entièrement. Un livre entier ne suffirait peut-être même pas à épuiser le sujet. Mais nous pouvons quand même esquisser quelques pistes de réponses.

 

Dédramatiser la situation

Tout d’abord, les entreprises doivent dédramatiser la situation. C’est ce qu’explique Isabelle Rouhan, auteur de l'ouvrage Les métiers du futur, dans un article du JDN : "Le sujet de l'obsolescence des compétences est souvent considéré comme anxiogène. Avoir des compétences qui seront moins utiles demain est pourtant tout à fait normal. Pour y faire face, la première chose est de se libérer de la peur qui paralyse et de garder en tête que l'obsolescence des compétences ne veut pas dire l'obsolescence des salariés" (lire cet article). Pour induire cet état d’esprit, le même article souligne l’intérêt de développer une véritable “culture apprenante”, car “une organisation "apprenante" est une organisation où l'apprentissage n'est pas vécu comme un devoir, mais comme un épanouissement.”

 

Apprendre à apprendre

Le corollaire de cet état d’esprit semble être de développer chez les individus la capacité d’apprendre à apprendre, ce que certains appellent “l’apprenance”. Dans leur étude déjà citée, Dell et l’Institut du Futur prédisent d’ailleurs que “la capacité à acquérir un nouveau savoir vaudra plus que le savoir déjà appris”. Le futurologue Alvin Toffler soulignait déjà la même chose en 1970 dans son livre Le choc du futur : "Les analphabètes du XXIe siècle ne seront pas ceux qui ne savent ni lire ni écrire. Ce seront ceux qui ne savent pas apprendre, désapprendre et réapprendre." La bonne nouvelle, c’est que l’étude Cegos déjà citée nous apprend que 86% des salariés souhaitent justement développer cette compétence douce, ou soft skill, qu’est “l’apprenance” !

Indépendamment des politiques publiques qui pourraient être mises en place à ce sujet, la balle semble donc dans le camp des entreprises. Elles ont plusieurs cordes à leur arc, dont certaines ne relèvent pas de la formation mais d’autres aspects de la gestion des entreprises : la stratégie, les partenariats, la sous-traitance, etc. Prenons ce dernier point : certaines entreprises l’utilisent aussi pour gérer le renouvellement rapide des compétences. Mais c’est repousser le problème, car il doit alors être pris en charge par les sous-traitants.

La meilleure stratégie semble plutôt de jouer sur deux leviers : tout d’abord, développer une véritable culture de l’apprentissage permanent, intégré à l’activité, et par ailleurs, mettre en œuvre les outils et les dispositifs de formation et d’apprentissage les plus efficaces pour soutenir cette culture.

 

Développer la culture de l’apprenance en entreprise

Pour développer une culture de l’apprentissage permanent, il est important de voir au-delà du cadre strict de la formation. À ce titre, le modèle 70/20/10 peut être utile. Il stipule que la formation “explicite” représente seulement 10% de tout ce que nous apprenons. 20% se fait dans le cadre de nos interactions sociales et 70% se fait dans le cadre de ce que nous faisons, c’est-à-dire dans le cadre de notre activité. Développer une culture de l’apprentissage permanent passe donc par une reconnaissance, un soutien et une exploitation des 20% et 70% de l’apprentissage.

 

Comment reconnaître, soutenir et exploiter l’apprentissage social (les 20% du modèle 70/20/10) ?

En octroyant de l’intérêt et du temps aux conversations dans l’entreprise. Cela passe notamment par le fait d’instaurer des moments d’échanges au sein des différentes modalités de production. Par exemple, dans le cadre d’un projet, il est important d’organiser des moments de revue de ce qui a été fait et de coordination sur ce qui doit être fait. Des approches telles que les méthodes agiles, qui reposent sur une forte culture d’apprentissage, promeuvent tout particulièrement ce genre de moments.

Développer l’apprentissage social passe aussi par le fait de reconnaître que l’activité productive ne relève pas seulement des modalités classiques que sont le mode projet, les tâches quotidiennes, les procédures et process, etc. Il faut donc prendre en considération d’autres modalités, telles que les communautés, qui reposent justement sur les interactions sociales, ou tous les échanges hors-activité (la fameuse pose à la machine à café) qui donnent lieu à des conversations porteuses d’apprentissage. Le challenge consiste souvent à exploiter ce qui se dit et ce qui s’apprend lors de ces échanges. Mais c’est justement le rôle des communautés, notamment les communautés apprenantes, que de capitaliser sur ces acquisitions informelles. C’est la raison pour laquelle Zeebra repose sur un dispositif de communauté apprenante.

Il faut ensuite savoir proposer des outils et des pratiques qui permettent de documenter ces apprentissages et de les relier à l’activité. Du côté des outils, on pense aux réseaux sociaux d’entreprises, qui permettent de faire vivre les communautés. Ou à des plateformes de communauté apprenante dédiées, telle que celle de Zeebra. Du côté des pratiques, cela passe par l’animation des communautés. Il est important à ce titre de reconnaître le rôle des community managers internes, de leur donner du temps pour remplir ce rôle et de les former à cette activité. Car pour qu’elle soit efficace, il est important que l’animation des communautés passe par des pratiques d’engagement et de motivation des salariés, de recueil et de formalisation des savoirs acquis, d’expérimentation de nouveaux savoirs, etc. Ce sont pour la plupart des pratiques d’intelligence collective et de knowledge management, qui contribuent directement à la création de l’entreprise apprenante. Les communautés Zeebra sont ainsi animées par un learning community manager et des formateurs qui mettent en œuvre de telles pratiques.

Développer l’apprentissage par le faire (les 70% du modèle 70/20/10) consiste notamment à instaurer des moments de réflexivité dans tous les aspects de l’activité individuelle ou collective des salariés. Comme on vient de l’évoquer à l’instant avec les pratiques agiles, ces moments de réflexivité sont des pratiques qui permettent de se dire : Qu’est-ce que je viens d’apprendre en faisant cette tâche ? Qu’est-ce que j’ai appris aujourd’hui ? Qu'avons-nous appris dans ce projet ? Qu’a appris l’entreprise ce mois-ci ? Etc. Documenter ces moments de réflexivité permet de les rendre visibles et utiles, exploitables par tous dans l’entreprise, plus tard ou ailleurs. C’est un mode de capitalisation douce et permanente, qui formalise et exploite l’auto-apprentissage des individus et à travers eux celui de l’entreprise. Là encore, le monde de l’informatique fournit des modèles intéressants, comme par exemple la pratique de la programmation en binôme (pair programming), qui consiste à produire le code d’une application avec deux personnes travaillant côte à côte sur le même code.

Finalement,. C’est le sens de la formule de Harold Jarche : “Work is learning, and learning is the work”. Une telle formule est particulièrement adaptée à l’activité numérique et plus largement à l’économie numérique et incertaine, comme ne cesse de le rappeler Yves Caseau : “La culture de l’entreprise doit être tournée vers l’apprentissage continu, individuel et collectif. Cet apprentissage s’appuie sur la liberté donnée à tous d’expérimenter, sans la peur de l’échec mais avec le souci de la capitalisation.” (Yves Caseau, L'approche lean de la transformation digitale Dunod 2020).

 

Adapter le dispositif de formation

L’autre levier est celui du dispositif de formation. Il doit donc être le plus efficace possible, pour permettre aux salariés d’apprendre rapidement et efficacement. Juger de l’efficacité nécessite qu’on regarde les bons indicateurs, à savoir, non pas celui du nombre de personnes qui ont suivi les formations, qu’elles soient en ligne ou en présentiel, ni même celui des résultats aux tests d’évaluation, mais bien plutôt celui de la mise en pratique opérationnelle dans le cadre de l’activité de l’entreprise. Or, combien d’entreprises mesurent aujourd’hui cet indicateur ? Et combien de dispositifs de formation sont en capacité de le mesurer ?

Pour le reste, c’est dans la configuration du dispositif lui-même que se joue en grande partie son efficacité. Là aussi, les axes de travail sont légion et nous ne pouvons pas tous les traiter dans cet article. Mais on peut évoquer quelques pistes :

  • Proposer les différentes modalités pratiques : présentiel, à distance, en ligne, mixte, hybride, etc.
  • Proposer les différentes modalités médiatiques : texte, vidéo animée, vidéo avec speaker, podcast, présentations…
  • Proposer différentes modalités de consultation : mobile, sur PC, rapid learning, formats longs, etc.
  • Proposer différentes modalités d’intégration à l’activité opérationnelle et au temps de travail : coaching, AFEST, communauté apprenante, personnalisation des contenus au contexte de l’entreprise, etc.
  • Exploiter les mécanismes de la psychologie cognitive.

Finalement, chercher à proposer le dispositif le plus adapté à la situation de son entreprise est devenu un travail du quotidien pour les personnes qui en ont la responsabilité. Il est nécessaire de ce point de vue de rentrer dans une logique de mise à jour permanente, d'affinage, d’itérations régulières, d’amélioration continue, comme dans la culture du développement logiciel en général.

 

Et Zeebra dans tout ça ?

Zeebra se veut une réponse au besoin d’accélération de la formation et de l’apprentissage, à travers plusieurs caractéristiques de son dispositif.

Zeebra est en effet un dispositif qui exploite au mieux la logique 70/20/10. Les 10% de formation explicite sont présents à travers les modules e-learning. Les 20% d’apprentissage social sont présents à travers la communauté en ligne qui permet aux apprenants d’échanger entre eux, de se questionner, de s’entraider, de s’inspirer… Des ateliers collectifs en petits groupes vont également dans ce sens.

Enfin, Zeebra essaie également de s’insérer au mieux dans l’activité quotidienne par son rythme étalé sur plusieurs mois et avec par l’utilisation de pratiques de réflexivité sur l’activité des apprenants : retours d’expérience, ateliers de coaching, ateliers de co-développement, entraide, etc. Ainsi, Zeebra permet de « former au plus près des situations professionnelles et des besoins individuels », répondant en cela à la recommandation énoncée par Mathilde Bourdat dans l’article du JDN déjà cité.

Zeebra permet par ailleurs de former en même temps un nombre très important de personnes en communauté apprenante. Un programme Zeebra peut en effet réunir plusieurs centaines de personnes qui se forment et échangent entre elles durant 2 à 4 mois.

La communauté apprenante peut ensuite être prolongée au-delà du programme, pour intégrer d’autres apprentissages.

Le dispositif Zeebra s’attache par ailleurs non seulement à diffuser les savoirs, mais aussi et surtout à favoriser la mise en pratique des compétences. Le but de la communauté est de créer un mécanisme de renforcement de l’acquisition des compétences par la discussion sur la compréhension des savoirs à acquérir, par le fait que chacun s’exprime sur la facilité ou les difficultés qu’il rencontre à mettre en pratique les compétences, par l’entraide (Q/R), par le partage d’expérience en atelier ou sur le forum, etc.

Sur ce plan, la dimension sociale de la communauté est très importante pour renforcer l’efficacité de la formation et donc contribuer à cet objectif de rapidité. Elle permet en effet aux individus de s’exprimer, ce qui permet de valider leur acquis et de détecter les besoins en formation.

Zeebra met tout en œuvre pour répondre à ce défi de l’accélération de l’obsolescence des compétences.

Pour en savoir plus : contact@zeebra.fr 

Christophe Gazeau

Associé Zeebra

Expert innovation et transformation digitale

 

 

 

 

 

 

Sujets : Co-apprentissage, Intelligence collective, Formation, Transformation digitale, Social learning, Peer-to-peer learning, Micro learning, Formation collaborative, stratégie

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