C'est le management qui a la légitimité de définir les modalités du changement.
Voilà qui est bien connu. Pourtant quels moyens y sont véritablement consacrés ?
Le nombre de projets de transformation qui n’ont pas été mis en œuvre est incalculable.
C’est bien connu pour les fusions. C’est très fréquent également pour les déploiements de nouveaux SI.
J’ai participé à un projet de partenariat stratégique qui, malgré l’accord au sommet des deux dirigeants respectifs, s’est heurté à la résistance de leurs managements et qui a fini par être abandonné un an après. Beaucoup d’énergie et de ressources gaspillées !
Les méthodes standards de conduite du changement consistent d’abord à donner une vision du changement, en créant le sentiment de la nécessité du changement voire de l’urgence.
Souvent des ateliers associant des managers leur permettent en amont de s’approprier cette vision du changement.
Mais fréquemment la suite consiste en un long tunnel qui débouche sur l’implémentation d’une solution à la définition de laquelle le management a été très peu associé.
J’en ai encore eu un exemple récemment avec l’installation d’un nouvel ERP. Il a été décidé de limiter son déploiement à une seule région, celle du test car il s’est avéré beaucoup trop complexe à utiliser. Pourquoi ? Le management opérationnel n’avait pas de temps à consacrer à la reconception de ses processus. Ceux-ci ont été repris tels quels et l’ERP est devenu une usine à gaz. Un grand classique ! Désormais l’entreprise vit avec 2 ERP, donc pour chaque reporting il faut consolider à la main les données des deux systèmes.
Trouver la manière d’impliquer le management dans la définition des changements.
Tel est l’enjeu de la conduite efficace du changement. En effet c’est le management qui a la légitimité de définir les modalités du changement. Et l’on peut rêver du grand soir managérial, de l’entreprise libérée… Dès qu’il s’agit de produire pour des milliers ou des millions de clients, l’engagement des managers est fondamental.
Difficile de partir avec une liste complète des changements à traiter. Il faut que cela remonte progressivement au fur et à mesure de ceux qui sont concernés par le changement et qui seront en charge de faire fonctionner la nouvelle cible (organisation, processus, système, offre, etc.).
Les séminaires ou encore les ateliers sont tout à fait utiles au lancement du projet et pour créer un esprit d’équipe mais cela s’avère ensuite fort consommateur de temps et de budget de consultants extérieurs. De plus, ces formats ne sont pas adaptés au traitement au fil de l’eau des retours d’expérience ou des problèmes relevés par le management dans la définition des modalités du changement.
Comment mettre en place une organisation qui permette d’associer les managers à la définition continue du changement ? Cela fait partie de leur mission de manager maintenant que le changement est lui aussi continu !
Alors téléchargez nos 6 étapes clés pour engager le management !
Didier SERRAT
CEO de Zeebra