Pour beaucoup, évoquer la coopération en entreprise tombe sous le sens. Bien que cette notion paraît induite dans le travail d’entreprise en général. Pourtant, la coopération est loin d’être un acquis, et les bénéfices qu’elle apporte en termes de productivité sont menacés par des barrières bien réelles. Voyons donc comment organiser la coopération en entreprise de manière efficace et durable.

La coopération au sein de l’entreprise : une nécessité tant menacée 

Indispensable à une vision de long terme et à des projets complexes, la coopération en entreprise rencontre cependant des menaces récurrentes. Qui prennent parfois racines dans la structure organisationnelle même des entreprises.

L'importance incontournable de la coopération en entreprise 

Évoquons tout de suite une évidence : Il est absurde de penser à un monde dénué de coopération, et plus absurde encore d’y penser à l’échelle d’une entreprise. Sans coopération en entreprise, pas de projets ambitieux ni de partage du savoir. Sans elle, rien ne saurait se développer sinon de timides micro-entreprises. 

Alors oui, même l’organisation la plus “old-school", toxique et sous-performante doit et va faire preuve d’un minimum de coopération en son sein. Sans quoi elle ne produirait rien. Mais celle-ci gagnerait à une optimisation, sinon au moins à une organisation, de sa coopération en interne. Car d’un point de vue purement pragmatique, la coopération est la clé de la performance. 

Dans un article publié par la Harvard Business Review en septembre 2023, l’auteur François Dupuy, sociologue des organisations et ex-chercheur au CNRS, exprime cette tendance empirique de la coopération à produire de la valeur :

“Il fut montré, par l’industrie automobile notamment, que la coopération entre services est un facteur d’amélioration de la qualité, de réduction des coûts et de respect des délais.”

Cette citation met aussi en lumière la valeur managériale de la coopération en entreprise, avec des notions de gestion des coûts, de qualité et de délais. Il oppose ainsi une organisation figée, en lien avec la bureaucratie et le taylorisme, avec une organisation qui va davantage rechercher la coopération et le mouvement.

Une entreprise dans laquelle la coopération n’est pas une priorité aura du mal à évoluer et à s’adapter à temps. Ce qui peut s’avérer fatal à une période où de telles qualités sont indispensables à la survie d’une entreprise.

Les barrières qui vous empêchent d’organiser une vraie coopération en entreprise 

Des projets mieux gérés, des décisions plus éclairées, des actions plus coordonnées et plus de résilience face au changement... Voilà juste quelques-uns des avantages en lien avec une coopération accrue en entreprise. Qu’est-ce que l’on attend alors, en tant que chef d’entreprise, pour organiser une coopération au top au sein de ses équipes et services ? 

Bien des choses en réalité. Car il est impossible d’arriver dans son entreprise et de déclarer soudainement que l’on veut plus de coopération. Notamment parce que celle-ci, bien qu’elle ait un aspect stratégique certain (et qu’elle soit donc planifiable), passe en premier lieu par les hommes et les femmes qui travaillent dans l’entreprise, et qui ne sont pas toujours disposés à l’appliquer. 

Entre esprit de compétition, organisation du travail mal adapté et désengagement, les raisons ne manquent pas pour qu’un collaborateur décide de faire cavalier seul. 

Selon une étude Gallup portant sur l’engagement des employés au travail en 2022, il apparaît que seulement 23% des collaborateurs à l’échelle mondiale se sentent engagés dans leur travail ou auprès de leurs collègues. Une statistique qui tombe à 13% en France. Et l’étude insiste pourtant sur le fait que c’est un excellent chiffre aux vues des années précédentes ! 

En parallèle, elle évoque aussi les chiffres alarmants en lien avec le “Silent quitting” phénomène très actuel de désintéressement total et progressif de certains collaborateurs envers leurs missions. Selon l’étude, ce sont 6 employés sur 10 qui tomberaient dans cette catégorie...

On a donc une barrière structurelle d’une part, avec des modèles bureaucratiques peu adaptés à une bonne organisation de la coopération. Et d’autre part un désintéressement général et une compétition individuelle venant des collaborateurs.

Cultiver un environnement propice à la coopération en entreprise 

Au vu de tout cela, comment peut-on surmonter ces problématiques d’organisation mal adaptée, de désengagement et d’esprit de compétition parmi les employés ? Tout d’abord en comprenant les implications profondes de la coopération et en mettant en place une culture d’entreprise propice à son épanouissement. Ensuite, en adaptant l’organisation du travail afin de faire fructifier cette coopération nouvellement organisée.

Pour une structure organisationnelle adaptée à la coopération au sein de l’entreprise

Pour organiser correctement la coopération au sein de son entreprise, il convient d’en comprendre d’abord les mécanismes profonds. Dans son ouvrage “Donner et prendre : La coopération en entreprise”, (dernière édition 2023), l’auteur Norbert Alter va jusqu’à évoquer la volonté primitive des hommes et des femmes de “donner” pour expliquer les systèmes de coopération en entreprise. Un don qui a originellement un but social, et qui doit motiver chez le donataire un comportement similaire. Car “donner permet d'échanger et donc d'exister en entreprise.”.

L’auteur va encore plus loin en évoquant “un phénomène paradoxal, qui prend à rebours les discours du management ordinaire : le problème des organisations ne consiste pas à « mobiliser les salariés », mais à tirer parti de leur volonté de donner.”. Il préconise ainsi de tirer parti de ce comportement social primitif pour motiver une coopération saine et efficace au sein de l’entreprise.

Car si ce comportement n’est pas régulé, il peut s'avérer délétère pour l’organisation : “donner représente également le moyen d'obliger, d'obtenir, de trahir ou de prendre. Et ce « commerce » se réalise au nom d'un tiers, qu'il se nomme métier, mission, projet, réseau ou entreprise”.

L’auteur invite donc les entreprises à repenser leur organisation afin de développer une volonté de “donner” propice à une coopération saine. Une volonté qui se matérialise notamment par l’engagement des collaborateurs envers leur mission et leurs collègues. 

Introduire des composantes d’Agilité, voire d’Holacratie (sans pour autant appliquer ces méthodes stricto sensu) peut être ainsi une porte d’entrée intéressante vers un renforcement de la coopération au sein de l’entreprise. De même que d’assurer une formation en interne auprès des employés, car “La coopération ne se décrète pas […] elle est le fruit d’un réel travail de fond. Installer la coopération, c’est en comprendre les freins, changer de regard sur la performance, et mettre en place des incitations individuelles qui soutiendront le collectif.” (Article Linkedin de 2019 par Bernard Roy, Partner et ancien directeur opérationnel chez KPMG).

Pour donner un exemple concret d’une pratique structurelle qui peut tuer dans l’œuf un mouvement de coopération : L’évaluation individuelle de performance, basée sur le seul résultat financier. Une telle pratique va favoriser la compétition individuelle sans prendre en compte le résultat collectif. Il vaut mieux donc rechercher une méthode d’évaluation qui prendra en compte la somme des tâches réalisées individuellement, afin d’éviter toute frustration inutile. Car “le partage de bonnes pratiques ou la montée en compétence des collègues constitue le sacrifice de son propre avantage compétitif pour l’offrir aux autres. La coopération représente donc un coût d’opportunité ou un coût financier, qui ne sera pas engagé sans incitation individuelle.” Toujours selon B. Roy.

Coopérer n’est pas collaborer ! 

La collaboration et la coopération, bien que souvent utilisées de manière interchangeable, dépeignent des approches distinctes en matière de travail et de création de connaissances.

La collaboration repose sur la définition claire des rôles individuels, chacun travaillant de manière autonome à la réalisation d'un objectif global, lequel est morcelé entre toutes les parties prenantes. 

Chaque acteur joue son propre rôle dans un schéma d'engagement bien défini, contribuant ainsi à l'ensemble de manière fragmentée. Cette approche favorise un mode de fonctionnement vertical. Ici, les responsabilités sont clairement attribuées, et chaque contributeur se concentre sur son domaine d'expertise.

À l’inverse, la coopération s'articule autour du don entre individus, créant ainsi une dynamique de réciprocité. Cette forme de collaboration va au-delà des simples tâches assignées pour favoriser un échange continu d'idées, de compétences et de ressources.

À la manière de Norbert Alter, auteur du livre "Donner et Prendre" évoqué ci-dessus, la coopération trouve sa force dans la relation entre les individus. Ici, les rôles sont plus effacés, permet une approche horizontale où les contributeurs partagent et s'approprient mutuellement les connaissances.

La création de connaissances s'inscrit particulièrement bien dans le paradigme de la coopération. Le partage d'expérience et la résolution collective de problèmes sont au cœur de cette démarche. Chaque membre contribue en apportant son expertise unique, créant ainsi un environnement propice à l'apprentissage continu et au développement collectif. La coopération, en appelant à l'autre et en privilégiant l'intérêt supérieur, devient un catalyseur pour le progrès et l'innovation.

En résumé, la collaboration et la coopération représentent deux approches complémentaires, avec la collaboration adoptant un mode de fonctionnement plus vertical axé sur la définition des rôles, tandis que la coopération favorise une dynamique horizontale basée sur le partage et l'entraide entre les contributeurs. Ces deux facettes s'entremêlent pour créer un environnement dynamique où les individus travaillent ensemble vers des objectifs communs.

La notion de responsabilité individuelle est en outre bien plus identifiable dans un cadre coopératif que dans un cadre collaboratif, où elle est diluée au sein de la force de travail collective (avec les déboires que cela peut engendrer). 

À partir de là, l'entreprise cherchant à organiser sa coopération interne va vouloir préconiser un système où les collaborateurs auront des rôles définis ainsi qu’une responsabilité propre. Mais également (et c’est là un point important) rechercher à intégrer ses collaborateurs dans la poursuite d’un objectif collectif. Avec une communication accrue entre les services et une sensibilisation à tous les métiers nécessaires à son accomplissement. 

C’est là un jeu d’équilibriste entre responsabilité individuelle et travail d’équipe. Bernard Roy évoque dans son article que “Manager par la coopération est incontestablement plus difficile que manager par la compétition. Et s’ils n’ont pas confiance dans la capacité de la hiérarchie à reconnaître et à valoriser la démarche de coopération, les collaborateurs optimiseront en priorité leurs résultats individuels.” 

Le “Graal” d’une coopération en entreprise apaisée et efficace

Organiser une coopération efficace en entreprise va s’apparenter un peu au “dilemme du prisonnier” : si tout le monde collabore, tout le monde y gagne. Mais si un seul décide de jouer solo, il est le seul à gagner, et tous les autres perdent. C’est plus ou moins ce qui peut se passer au sein d’une entreprise. Surtout si elle est en difficulté ou dans un marché très compétitif. 

Évoluer vers une culture d’entreprise basée sur la communication, le travail d’équipe ainsi qu’une évaluation collective des résultats peut être ainsi un bon point de départ vers une coopération renforcée, des projets plus ambitieux... et de meilleurs résultats ! 

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