Il est nécessaire d’intégrer le changement dans le fonctionnement quotidien de l’entreprise.
Cela nécessite de transformer le changement… et que celui-ci soit une mission quotidienne du management au même titre que sa mission opérationnelle.
Certes, il faut animer les équipes afin qu’ils produisent les services dont ils ont la responsabilité (la vente, le SAV, les comptes, la génération de leads, etc.), le bon fonctionnement de l’entreprise en dépend ! Mais en même temps, il faut être capable de rester en veille permanente et active sur toute évolution qui permettrait d’améliorer sa performance et de la mettre en œuvre. Il faut consacrer au moins 10% du temps de travail à cette mission qui est devenue incontournable. Comme chez Google, chacun peut consacrer 10% de son temps à travailler sur ses propres idées d’innovation. Cela est plutôt efficace n‘est-ce pas ?
Pour le changement continu
Comme il y a des processus d’amélioration continue dans la production industrielle, il doit y avoir un changement continu dans le management.
Le terme de « manager », qui implicitement ne couvrirait pas les compétences de leader, ne doit pas enfermer la personne dans un rôle d’accompagnement du fonctionnement stable de l’organisation en réservant le changement à ceux qui ont les fonctions de direction.
Il est de l’intérêt de l’entreprise que la compétence de changement continu de l’entreprise se diffuse le plus largement possible dans le management, car de toute manière, lorsqu’un projet de changement naît au sommet, le réussir sans l’accord du management est impensable.
Apprendre au management à aimer sortir de sa zone de confort
Pour cela, il faut qu’il soit encouragé par sa direction.
Sortir de sa zone de confort cela veut dire : aller vers l’inconnu, être à l’écoute des signaux faibles, être créatif, convaincre les autres… prendre des risques! Mais ne rien faire, n’est-ce pas prendre des risques?
Reconnaître la mission en ménageant du temps pour explorer le changement
On ne peut pas faire cela en organisant un « idéathon » une fois par an au mieux, avec beaucoup d’animateurs et auquel le DG vient passer quelques minutes lors de la clôture. C’est déjà un progrès ! Mais qu’advient-il des différentes idées qui émergent 6 ou 8 mois plus tard?
La préparation au changement doit être présente comme la respiration l’est à chaque instant.
Il faut s’y consacrer en continu. Elle doit devenir une habitude, voire un automatisme.
Cela veut dire aussi que la direction s’y consacre elle-même en continu, par exemple en dédiant du temps au fil de l’eau, en analysant et en soutenant les initiatives prises dans les équipes de management.
Didier Serrat
CEO de Zeebra
