Rares sont les entreprises qui ont un Chief Transformation Officer.

Pourtant conduire le changement exige des compétences particulières bien différentes de celles nécessaires pour concevoir la transformation. 

Comme les entreprises sont maintenant en changement continu et accéléré, autant internaliser cette fonction plutôt que recourir à du conseil !

Un exemple parmi d'autres : transformer une force commerciale de vendeurs de produits en vendeurs de solutions intégrant du service.

Quelle compétence pour le CTO ?

Principalement celle d'être capable de se positionner en leader de la mise en œuvre du changement par le middle management. Cela nécessite donc un savoir-faire bien différent de celui de gestionnaire de portefeuille de projets (PMO).

Le middle management met en œuvre le changement. C'est lui qui a la connaissance fine des réalités du terrain et la légitimité pour tester les nouvelles solutions et les valider.

Grâce à son positionnement transversal, non hiérarchique, il va donner envie au management de sortir des zones de confort de la gestion des processus pour en co-créer de nouveaux.

C'est une tâche redoutable tellement l'entreprise mûre - on ne parle pas ici de start-up ou de PME qui gardent une grande souplesse - est prise dans une organisation rigidifiée par les procédures nécessaires à la production de masse. Il faut parfois tout modifier tout en continuant de servir les clients. Modifier les procédures, les équipes, les systèmes, les modes de collaboration, les objectifs et les rétributions. C’est tout un système cohérent qui doit être revu. On peut penser qu'il suffit de décréter ce qui doit changer. Pourtant cela sera rarement efficace.

Le middle management saura trouver la manière d'insérer le changement dans le quotidien de l'entreprise, ou refuser des injonctions trop éloignées de la réalité du terrain.

Alors comment faire collaborer le management intermédiaire, lui qui est déjà pris dans l’étau d’une double pression de la direction et de ses équipes ?

C'est le principal challenge du CTO.

Bien sûr il y a la création du sentiment d'urgence accentué par l'implication directe de la direction générale. C'est un grand classique. Dans la pratique il est bien difficile et risqué de créer un sentiment d'urgence permanent qui à terme finit par désensibiliser.

En revanche le CTO leader saura accompagner les managers dans l'expérimentation de nouvelles marges de manœuvre, en sachant mobiliser l'intelligence collective des managers intermédiaires qui sont tous confrontés à des problématiques identiques mais qui sont trop souvent cloisonnés dans leur ligne hiérarchique.

Ainsi engager dans le jeu tous ces managers permettra de ne faire contribuer ceux-ci que de manière marginale.

Mais comment mener le plus grand nombre de managers sur ce chemin, à distance, sans lien hiérarchique ?

• Leur soumettre des questions pertinentes par rapport à leurs problématiques opérationnelles.

• Entrer avec eux dans un dialogue qui va permettre d'approfondir les retours d'expérience.

• Leur donner du feedback sur la qualité de leurs suggestions.

• Suivre la maturation progressive d'un changement, de l'idée à la mise en œuvre en passant par le test et la validation grâce à un processus en quatre étapes. Comme on suit la maturation d'un prospect en client dans le secteur de la vente.

• Mobiliser les managers qui ont la plus grande habileté à s'extirper du statu quo et en faire des relais d'animation de l'ensemble du middle management. 

• Reconnaître et valoriser l'engagement dans le travail collectif de changement. Car cette capacité à aller vers l'inconnu, dont l'entreprise a de plus en plus besoin, est un apprentissage du leadership !

Voilà quelques fonctionnalités que devrait inclure un outil de pilotage du changement comme il existe maintenant des outils de pilotage des forces commerciales ou des RH.

C'est en cours d'invention et c'est bien avancé !