Le déploiement opérationnel des transformations nécessite une véritable stratégie de mobilisation qui passe par l’engagement du management dans la co-construction du changement.

La transformation est un domaine où la pensée magique domine encore trop souvent. La communication top-down et les effets d’annonce ne passent plus depuis longtemps et pourtant…

Un exemple concret : très récemment j’ai été amené à intervenir pour une dizaine de managers à potentiel d’un grand groupe d’assurance français qui était à mi-parcours d’un projet d’entreprise de 4 ans. Aucun ne connaissait le degré d’avancement de ce projet d’entreprise dans son environnement proche et n’avait réfléchi à la manière d’y contribuer avec sa direction. Pourtant le projet d’entreprise est public et bien détaillé sur le site Groupe.

Dans le cas général, les décisions de transformation (nouvelle organisation, reconfiguration d’une force commerciale, installation d’un nouveau système d’information, …) sont prises par le Comité de direction et quelques managers. Dans ce contexte, la majorité des managers, sans parler des collaborateurs, reste à l’écart de ce choix qui la concerne en premier lieu.

Face à cette situation, la mobilisation des managers doit être pensée et conçue de manière à les rendre acteurs à la fois de leur propre changement et du changement de l’entreprise.

Les coopérations établies entre les collaborateurs et entre les équipes vont changer. Il va falloir recréer un collectif alors que le temps des coopérations est de plus en plus discontinu et leur espace éclaté.

Le collectif des managers a un passé et des savoir-faire. Ne pas le solliciter pour concevoir et déployer les nouvelles coopérations rendues nécessaires par la transformation est un déni qui ne peut que crisper et conduire à la résistance. Et donc à l’échec de la transformation décidée.

Le travail de co-construction du changement avec les managers va permettre de créer de nouveaux repères identitaires. Le changement va consister à intégrer les nouvelles pratiques.

Co-construire le changement avec les managers pour créer l’adhésion et l’engagement

Les techniques d’amélioration continue (comme la méthode Kaizen) ont montré depuis longtemps leur pouvoir de mobilisation des équipes de production. Le changement continu est devenu le lot commun des managers et nécessite des méthodes et des outils.

Parmi les méthodes en amont du véritable changement, il y a les victoires rapides (quick wins). Ce n’est qu’un préalable. Il faut vite montrer que le changement apporte des bénéfices. Ce n’est que la condition de la poursuite du projet. Certainement pas une fin.

Les changements sont généralement nombreux et s’entremêlent souvent : remise en cause du business model, remplacement du CRM, turn-over accru et entrée de nouveaux collaborateurs importateurs de nouvelles attentes culturelles, gains de productivité à réaliser, nouvelles formes de coopération avec le digital…

Il devient prioritaire alors de visualiser, d’ordonner et de prioriser les changements.

Tout ceci conduit à des changements de pratiques. Il faut alors en définir les modalités, les tester et choisir celles qui requièrent l’assentiment le plus large. Les retours d’expérience et les résolutions de problème au sein de la communauté des managers vont permettre ce travail fin de reconstruction du collectif.

Ainsi à ce stade il faut disposer d’un système de capitalisation des nouvelles pratiques qui vont émerger du test & learn continu.

Tout ceci doit être piloté de manière à pouvoir développer la mobilisation des managers. Certains se passionneront spontanément pour ce rôle d’acteur. Ce sont les animateurs du changement. Ils ont des qualités de leadership qui les distinguent des autres. Dans un premier temps, la plupart des managers sont dans l’observation. Les plus volontaires vont jouer un rôle d’entraînement sur les autres. Il faut qu’ils soient reconnus pour cela. Participer aux choix des transformations avec le Comité de direction est une perspective motivante. Ils pourront ainsi apporter à la décision l’éclairage du chemin de mise en œuvre opérationnelle.

Le pilote ou change leader devra veiller à ce que le plus grand nombre de managers a pu s’exprimer clairement et il devra donner à tous la certitude que les avis sont bien pris en compte.

Agissant avec des communautés de managers parfois nombreuses, le pilote devra disposer d’outils numériques permettant d’animer à distance les acteurs et les animateurs du changement. Outils de changement collaboratifs, ils vont optimiser sa mission de leader du changement : délai raccourci et mobilisation maximale du management.

Mais comment choisir un tel outil qui permet de piloter efficacement le changement ? 

 

Didier Serrat

CEO de Zeebra